Os 4 princípios que separam quem atravessa de quem afunda

Nenhuma empresa planeja passar por uma crise. Mas toda empresa, em algum momento, vai passar por uma. Pode ser um acidente na operação, uma denúncia, um fornecedor que quebra, uma notícia negativa que viraliza ou uma retração brusca de mercado. A diferença entre quem atravessa e quem afunda raramente está na sorte: está no preparo.

Crise, por definição, reúne três características: é inesperada, cria incerteza e exige resposta imediata. Essa combinação é exatamente o que faz o pânico tomar o lugar do planejamento. Por isso, o plano de crise precisa existir antes da crise — e precisa ser simples. Um documento de cem páginas não será lido na noite em que tudo dá errado.

Na prática, um plano enxuto se sustenta em quatro princípios, nesta ordem:

1. Proteger pessoas primeiro

A primeira pergunta diante de uma crise não é “quanto vamos perder”, e sim “há alguém em risco?”. A segurança de colaboradores, clientes e do entorno vem antes de qualquer outra preocupação. Além de ser a decisão correta, é a que define a reputação da empresa na sequência: resposta rápida e cuidadosa gera respeito; resposta lenta gera indignação.

2. Proteger os ativos

Em seguida, o foco vira o que mantém a empresa viva: patrimônio, caixa e operação. O que pode ser segurado precisa estar segurado. O que pode ser isolado precisa ser isolado — uma unidade com problema não pode contaminar o resto do negócio. Essa etapa é muito mais fácil quando a empresa já fez o dever de casa: mapa de riscos atualizado, backups de sistemas e contratos de contingência.

3. Comunicar com fatos apurados

Aqui mora o erro mais comum. Na pressa de responder, a empresa divulga versões incompletas — e depois precisa se desdizer, o que destrói credibilidade. A regra é inversa: primeiro apurar, depois falar. E falar por um único canal, com um único porta-voz e uma única versão oficial. Silêncio organizado de algumas horas vale mais do que uma nota apressada.

Um exemplo prático: uma empresa de serviços recebeu uma denúncia em uma rede social. A diretoria quis responder na hora. O comitê de crise segurou a resposta por algumas horas, levantou os fatos e descobriu que a denúncia se referia a um caso já resolvido — publicou então uma nota com evidências. O assunto morreu no mesmo dia. Se tivesse reagido no impulso, teria validado a acusação e alimentado o debate.

4. Aprender e corrigir depois

A crise não termina quando a notícia some. Termina quando a empresa identifica as causas, corrige os controles e atualiza o plano. Sem essa etapa, a próxima crise será igual — ou pior. Empresas que transformam crise em aprendizado saem mais fortes; as que fingem que nada aconteceu repetem o ciclo.

O que fazer na prática

• Defina um comitê de crise — mesmo que de duas ou três pessoas — com um porta-voz único;
• Escreva um plano de uma página: pessoas → ativos → comunicação, com nomes e telefones;
• Simule uma crise uma vez por ano; um exercício de mesa já revela as lacunas;
• Depois de qualquer incidente, registre a causa e ajuste o controle interno.

Cada empresa tem o seu risco, o seu porte e o seu momento — vale sempre a análise individualizada por profissional habilitado. Se você quer revisar o plano de crise da sua empresa, vamos conversar. Só precisamos conhecer suas demonstrações contábeis.

Ensaio para gestão de crise preparado por ANTONIO CARLOS PEDROSO DE SIQUEIRA, sócio e responsável técnico da Siqueira & Associados Auditores Independentes, em 19 de outubro de 2026.

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O que toda empresa perde sem regras claras

Quando se fala em governança corporativa, a imagem que vem à mente é a de conselhos de megacorporações listadas em bolsa — nunca a da empresa familiar de médio porte. Mas essa distância é ilusória: qualquer organização, inclusive a de controle familiar, depende de regras claras para crescer com previsibilidade, proteger o patrimônio e atravessar a passagem de geração sem desgaste.

Não se trata de preconceito com empresas familiares — afinal, todas as grandes corporações do mundo começaram assim. A questão prática é outra: o que separa uma empresa profissional de uma não profissional não é quem controla o capital, e sim como os sócios conseguem separar os interesses pessoais dos interesses da organização.

O que é profissionalismo na prática

Profissionalismo, no sentido que importa, combina cinco elementos: conformidade técnica, prática, habilidades, padrões de conduta e retorno financeiro. Uma empresa é profissional quando se orienta por esse conjunto — apoiada em práticas de governo que garantam sua perenidade e a realização de seus objetivos.

Na minha experiência, empresas de controle familiar aparecem em perfis distintos: a empresa que sustenta a família, a herdada, a de capital aberto com controle familiar, a controlada por family office (escritório de gestão do patrimônio familiar) e a construída por um empreendedor. Os faturamentos vão de milhões a bilhões; os clientes, de pessoas físicas a grandes companhias. Um aprendizado se repetiu em todos os perfis: empresas familiares não são, invariavelmente, não profissionais. A profissionalização é uma decisão de gestão, não uma consequência do tipo de acionista.

Quem governa a empresa: os órgãos de governo

Governo tem relação com direção e controle. Toda empresa conta com um conjunto de órgãos que formam as bases do seu governo:

• Sócios ou acionistas — os portadores do poder econômico, proprietários da empresa.
• Contrato social ou estatuto — o documento que estabelece objetivos, forma de governo e regras.
• Representantes dos sócios — conselheiros ou gerência nomeados para conduzir os negócios.
• Gerência — quem executa o dia a dia, por indicação dos sócios ou de seus representantes.
• Órgãos de assessoramento — conselhos consultivos que aconselham sem substituir a gestão.
• Legislação e regulamentos — o conjunto de leis que enquadra a operação.
• Órgãos externos de regulação e supervisão — instituições que fiscalizam o cumprimento das regras.

O que esses órgãos buscam garantir é transparência e isenção no processo de decisão, com responsáveis passíveis de cobrança. Um certo conflito entre o poder econômico (interesse financeiro) e o poder político (gestão e decisão) é até saudável: é o equilíbrio que evita decisões tomadas no impulso ou em benefício de um só.

Riscos: o que pode tirar o sono — e o caixa — do empresário

Gestão de riscos é, em essência, a quantificação de eventos que podem se materializar, combinada com ações para mitigá-los. Quantifica-se com modelos financeiros e histórico de ocorrências; mitiga-se, por exemplo, transferindo o risco. Calcular o fluxo de caixa é uma forma simples de quantificar; contratar hedge (proteção) para fixar o preço de uma matéria-prima ou de uma moeda é uma forma de transferir.

Costuma-se ver gestão de risco como perda de tempo — até que algo dá errado. Quando a perda acontece, todos correm atrás de responsáveis, mas o principal — mitigar e reagir rápido — segue sem dono. Toda empresa está sujeita a riscos de:

• Reputação — ameaça à imagem de produtos e marcas;
• Regulatório — descumprimento de leis e do marco regulatório;
• Recursos humanos — escassez de talentos ou turbulência na sucessão;
• Tecnologia — falhas em sistemas críticos e na segurança;
• Mercado — desvalorização de ativos;
• País — instabilidade política, social e econômica;
• Crédito e financiamento — inadimplência de clientes ou falta de linhas para a continuidade;
• Desastres naturais — destruição de prédios e unidades.

O primeiro passo prático é desenhar uma matriz de riscos: nela, listam-se os riscos, os controles mínimos, quem responde por cada um e a periodicidade de revisão. Um documento simples, mas que muda o jogo quando a crise chega.

O sistema de controle interno: barato quando feito na hora certa

Alguns elementos de mitigação são de implementação simples e formam a espinha dorsal do controle interno:

• Auditoria externa. Seu papel é dar uma opinião (parecer) sobre se as demonstrações financeiras foram elaboradas, em todos os aspectos relevantes, de acordo com as normas legais e contábeis. Ela trabalha por testes — não reconstrói todas as transações — e depende de duas pré-condições: contabilidade formal e controle interno em uso. Sem elas, a auditoria perde efetividade e fica proibitivamente cara. Para o conselho, ela é parte do sistema de checks and balances — freios e contrapesos — que dá tranquilidade na prestação de contas.
• Auditoria interna. Complementar à externa: foca na conformidade com regras e procedimentos e, por sua proximidade com o negócio, está mais bem preparada para identificar fraudes.
• Seguros. Transferem riscos para uma seguradora (propriedade, responsabilidade civil, crédito). A seguradora dimensiona o risco e precifica o prêmio — e isso já é uma avaliação externa valiosa do seu negócio.
• Instrumentos financeiros. Operações de hedge protegem o negócio da volatilidade: fixar o câmbio de uma importação ou o preço de uma matéria-prima são exemplos práticos. Já os derivativos, como o nome diz, têm valor derivado de outro ativo, índice, moeda ou taxa — exigem cautela e entendimento antes de contratar.
• Licenças e alvarás. Estar em dia significa, na prática, que o negócio cumpre os requisitos para operar. Como são muitos, em órgãos diferentes e com prazos curtos, o recomendável é um controle completo com datas de vencimento e responsáveis.
• Canal de comunicação. Em operações espalhadas, funcionários precisam ser ouvidos sem medo de exposição. Um canal bem divulgado, ligado a um comitê (RH, jurídico e diretoria) que analisa e responde, evita que a administração seja surpreendida — e o Comitê de Ética, em crescimento, cumpre exatamente esse papel.
• Plano de gerenciamento de crises. Crises são inesperadas, criam incerteza e exigem resposta imediata. O plano deve ser simples, cobrindo três pontos, nesta ordem: segurança das pessoas e do entorno, segurança dos ativos e comunicação à direção — sempre com os fatos apurados antes de qualquer divulgação.

O que fazer na prática

• Mapeie quem decide o quê na sua empresa e onde as decisões não estão formalizadas;
• Liste os riscos que mais ameaçam seu caixa e monte uma matriz simples com responsável e periodicidade;
• Confirme que a contabilidade é formal e que há controles em uso antes de contratar uma auditoria;
• Crie um canal para ouvir colaboradores com proteção de identidade e um comitê que responda.

Cada empresa tem sua realidade, porte e momento — vale sempre uma análise individualizada por profissional habilitado. Se você quer discutir governança, riscos ou controles internos na sua empresa, vamos conversar.

Ensaio para gestão preparado por ANTONIO CARLOS PEDROSO DE SIQUEIRA, sócio e responsável técnico da Siqueira & Associados Auditores Independentes, em 19 de outubro de 2026.

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b) E-mail – siqueira@siqueiraeassociados.net.br

Trabalhei com empresas de controle definido em diferentes estágios de desenvolvimento e origens. Poderia classificar tais empresas em cinco grupos:

(1) Empresa que significava para a família um meio de sobrevivência. Uma plataforma para realização dos objetivos da unidade familiar;
(2) Empresa herdada;
(3) Empresa de capital aberto e controle familiar;
(4) Empresa de capital aberto e controle de um family office ou holding familiar;
(5) Empresa construída por empreendedor.

A experiência formada foi muito ampla e rica. Adicionalmente, permitiu-me eliminar preconcepções erradas. A principal preconcepção é que empresas de controle familiar ou individual seriam invariavelmente não profissionais.

Quando pensamos em profissionalismo, somos remetidos aos seguintes elementos: conformidade técnica, prática, habilidades, padrões de conduta e retorno financeiro.

Nesse sentido, empresas profissionais são aquelas que se orientam pelo conjunto de elementos acima, aliados às práticas de governo que garantam sua perenidade e a consecução de seus objetivos.

Governança envolve direção e controle. Uma empresa profissional estrutura-se em torno de sete pilares de governança:

(1) Acionistas ou Sócios
São os portadores do poder econômico, sendo os proprietários da empresa.

(2) Estatuto ou Contrato Social
Trata-se do documento que estabelece seus objetivos, forma de governo e regulamento.

(3) Representantes dos Acionistas
Representantes dos acionistas são aqueles nomeados por eles para conduzirem os negócios da empresa, que podem ser Conselheiros (caso haja órgão de Conselho de Administração) ou diretamente a Gerência.

(4) Gerência
É o órgão formado por aqueles que gerenciam ou diferenciam uma empresa, sejam por indicação dos acionistas ou seus representantes.

(5) Órgãos Internos de Assessoramento/Aconselhamento
Tratam-se de órgãos que assessoram e aconselham os representantes dos acionistas ou a gerência. Um exemplo é o Conselho de Administração.

(6) Legislação e Regulamentos
Representado pelo conjunto de leis e regulamentos produzidos pelo poder Legislativo.

(7) Órgãos Externos Reguladores e de Supervisão
Representam os órgãos ou instituições responsáveis pela garantia que as leis e regulamentos estão sendo cumpridos.

O que tais órgãos estarão buscando garantir é que haja transparência e isenção no processo decisório, e que os responsáveis (pelas decisões) sejam imputáveis. Adicionalmente, a existência de conflito entre o poder econômico (interesse financeiro) e o poder político (gestão, decisório) é, de certa maneira, positivo. Governança, ao final, tem por objetivo a otimização do desempenho de uma organização, tomando-se em conta o ambiente regulatório e de concorrência.

E, o que tudo o acima tem relação com a empresa de controle familiar? Apenas que não é o tipo de acionista que controla a empresa que define seu grau de profissionalização e sim como tais acionistas conseguem segregar os interesses particulares daqueles da organização, ou ainda, o quão conseguem segregar as pessoas, física da jurídica!

Além de uma estrutura de governança sólida, a gestão de riscos é essencial para a perenidade organizacional.

A gestão de risco é, de certo modo, a “quantificação” de eventos que possam vir a se materializar conjugados com ações de mitigação. Essa “quantificação” é um exercício baseado na probabilidade.

Pode-se quantificar o risco utilizando modelos financeiros, histórico de ocorrências e mitiga-se pela transferência de risco. Um exemplo do primeiro é algo tão simples como a estimativa de um fluxo de caixa, enquanto que o segundo seria uma operação de hedge financeiro, que pode ser feita com o objetivo de fixar o preço de uma matéria-prima ou a cotação de uma moeda.

A gestão de riscos pode ser vista como uma perda de tempo e dinheiro – até que algo ruim aconteça. Quando a perda ocorre, busca-se encontrar responsáveis pelo ocorrido em si e pela falta de controle. No entanto, o principal, que seria a mitigação de riscos e a reação rápida à sua materialização, segue muitas vezes não endereçado.

Qualquer empresa está sujeita a vários tipos de riscos, apenas para citar alguns:

. Reputação: ameaça à imagem de produtos e marcas;
. Regulatório: envolvendo o cumprimento e a observância às leis ou ao marco regulatório;
. Recursos humanos: escassez de talentos ou turbulência na sucessão da liderança da empresa;
. Tecnologia: falhas operacionais em sistemas críticos ou falha na segurança;
. Mercado: desvalorização de ativos;
. País: político, social e econômico;
. Crédito e financiamento: inadimplência (de terceiros) ou falta de assegurar linhas de crédito para a continuidade do negócio;
. Desastres naturais: destruição ou incapacitação de prédios e unidades.

Claro que a gestão de risco tem um custo. Daí a necessidade de ser realista quando tomar a decisão de quais elementos serão utilizados para a mitigação dos riscos.

Um passo importante é desenhar uma matriz de riscos. Nesse documento lista-se os riscos existentes, bem como os controles mínimos a serem observados; quem é responsável pela sua execução e pelo controle, e com qual periodicidade.

Dentre os elementos de mitigação de risco que possam existir, alguns são de simples implementação e integram o que poderia se chamar de “sistema de controle interno” para qualquer organização de grande porte.

(1) Auditoria
Os escândalos envolvendo empresas auditadas frequentemente levam a questionamentos sobre a efetividade da auditoria. Ora, surpreende-se apenas quem não entende do que se trata o serviço de auditoria.

A responsabilidade de uma empresa de auditoria externa é aquela de dar uma opinião (parecer) sobre as demonstrações financeiras elaboradas pela administração. Para realizar isso, ela se apoia no sistema de controle interno existente na empresa, cuja confiabilidade irá definir o escopo (extensão) dos testes que por ela serão aplicados.

O trabalho da auditoria externa tem limites, pois é baseado em testes e não em reconstituição de todas as transações, e, ainda, não trabalha com a suposição da existência de fraude. Por fim, assume que as demonstrações são corretas e foram elaboradas de acordo com as boas práticas e que tudo que se sabe ou se conhece esteja ali refletido/retratado. De fato, a administração tem que assinar uma declaração nesse sentido, que é entregue aos auditores. Claro que a empresa de auditoria segue sendo responsável pela qualidade de seu trabalho, muito baseado na qualidade da supervisão, pois o trabalho de campo, por motivo de eficácia de custos, é realizado por pessoal menos experiente, mais barato.

Então, se auditoria não é sinônimo de garantia ou validação, por que fazê-la? Primeiramente, é importante ter em mente que existem passos anteriores à contratação de uma auditoria externa, que é a existência de uma contabilidade formal, bem como a existência de um controle interno em uso. Sem a existência de ambos, a auditoria perderá efetividade e se tornará proibitivamente cara.

Pressupondo que uma contabilidade formal e um sistema de controle interno existem, a auditoria externa integra um sistema de checks and balances, ou seja, é instrumental para dar ao conselho de administração tranquilidade para eximir os administradores de responsabilidades.

Além do serviço de auditoria externa, uma empresa pode – e deve – criar uma área de auditoria interna, também com o objetivo de reduzir os custos de horas gastas com a auditoria externa. Enquanto a auditoria externa estaria focada nas demonstrações financeiras, a auditoria interna estaria mais focada na conformidade (cumprimento) com as regras e os procedimentos e no controle interno. Além disso, a auditoria interna está (por sua proximidade e envolvimento no negócio) mais habilitada a identificar e prevenir fraudes do que a própria auditoria externa.

(2) Seguros
Compra-se seguro com o objetivo de transferir riscos. De fato, pode-se transferir vários tipos de riscos atualmente. O importante é mensurar o risco do ponto de vista de impacto sobre o negócio. Os riscos comumente cobertos são: property (riscos recaem sobre propriedades); liability (riscos contra a empresa); credit (riscos de inadimplência). Claro que as seguradoras irão dimensionar os riscos e, em função disso, estabelecer o prêmio a ser cobrado ou até mesmo declinar do risco.

(3) Uso de Instrumentos Financeiros
Contrata-se operações de hedging com o objetivo de buscar proteção ou limitação da volatilidade (ou perdas) a que uma empresa está sujeita. Claro que essa proteção, em grande medida, será dependente da análise que a empresa faça do movimento dos mercados em que opera ou depende. Existem as operações de hedge tradicionais e as, hoje famigeradas, operações de derivativos.

No hedge tradicional, busca-se proteção de movimentações adversas no preço de um ativo ou passivo, seja ele uma mercadoria ou matéria-prima ou moeda. Já os contratos de “derivativos”, como o nome indica, tem o seu valor derivado de outro, seja um ativo, índice, moeda ou taxa de juro.

Um exemplo comum é o swap cambial, que troca a variação cambial por CDI. Em ambos os casos, os instrumentos mais comuns são forwards (fixação de um preço futuro) e options (opção de compra ou venda em uma determinada data).

(4) Licenças
É praticamente impossível estar com as licenças (e/ou alvarás e atestados) atualizadas. Isso pelas seguintes razões: (a) são em grande número; (b) são obtidas em órgãos e níveis distintos (descentralizadas); e (c) prazo de renovação é curto. Por outro lado, estar em dia com essas obrigações significa, ao menos em teoria, que a propriedade e o negócio estão cumprindo com os requerimentos necessários para operar, assim mitigando riscos. A lista dessas licenças é ampla e pode ser agrupada, com objetivo a simplificação, em duas categorias: (1) Licenças Incidentes Sobre a Propriedade e Construção e (2) Licenças Incidentes Sobre a Exploração (Operação) do Negócio.

O recomendável é desenvolver controle completo das licenças. Nesse controle consta o risco envolvido e a responsabilidade da obtenção. Essa relação gera, igualmente, um checklist de acompanhamento em que se inclui a data em que vence a licença. Geralmente, existe um departamento na matriz que se ocupa de controlar isso enquanto a execução (obtenção) fica a cargo de despachantes e da própria área administrativa da loja (filial).

(5) Canais de Comunicação
Em situação de normalidade, o fluxo da comunicação é hierarquizado. É obrigação da gerência filtrar as informações recebidas, relatando aquelas que de alguma maneira possam afetar o negócio. Existe, no entanto, momentos em que essa comunicação pode falhar e informações importantes deixam de ser reportadas, privando a administração da empresa de antecipar-se a problemas que possam afetar o negócio financeiramente ou em sua reputação.

Em um negócio varejista, em que há um grande número de funcionários trabalhando em localidades diversas, existe a necessidade de criar-se um canal de comunicação que possa possibilitar aos funcionários serem ouvidos. Um bom canal de comunicação deve ser divulgado, prestar garantias ao usuário de proteção de sua identidade (ou não exposição) e, sobretudo, estar ligado a um órgão que analise e responda às comunicações. Esses canais podem envolver vários meios de contato: telefone, e-mail ou website dedicado.

O órgão responsável deve envolver membros de várias áreas (geralmente, no mínimo, do RH, do jurídico e alguém da presidência ou da diretoria), com reuniões periódicas para analisar as comunicações recebidas. Em caso de dúvidas ou necessidade de esclarecimento, o órgão deve ter alçada para acionar a auditoria interna ou mesmo fazer uso de um consultor ou profissional externo.

Um canal de comunicação em uso crescente é o Comitê de Ética. Esse órgão lida com denúncias de vários tipos, desde aquelas ligadas à estratégia, bem como corrupção ou assédios moral e sexual. Não se trata de burocratizar a empresa, e sim evitar que a organização e sua administração, por desconhecimento, possam vir a ser enquadradas como coniventes com más práticas, irregularidades ou ilegalidades.

(6) Plano de Gerenciamento de Crises
Um plano de gerenciamento de crises não deve ser encarado como algo burocrático. Uma grande empresa necessita de um plano para lidar com situações que representem uma ameaça, que não possam ser antecipadas (surpresa) e que demandem resposta imediata. Exemplos de crises variam desde o fechamento de uma loja em razão de uma inspeção promovida por órgão do poder público a uma contaminação causada por mercadorias de produção própria ou um incêndio. O importante é manter as coisas simples.

Existem três aspectos básicos que devem ser cobertos e observados em todo plano de gerenciamento de crises, na ordem a seguir: (1) segurança física dos clientes, funcionários e entorno afetado; (2) segurança física da loja (ativos); e (3) comunicação à direção da empresa.

A comunicação é importante. No entanto, antes de se divulgar algo, os fatos devem ser apurados para que se evite a desinformação. Esse é o motivo pelo qual é necessária a coordenação com os órgãos responsáveis na empresa, antes de que se dê publicidade externa ao ocorrido. E a razão da simplicidade é para que as respostas/reações possam ser rápidas e, com isso, facilmente assimiladas (compreendidas) e colocadas em práticas.

ANTONIO CARLOS PEDROSO DE SIQUEIRA

Origem: (912) Webmail CentralServer :: Caixa de entrada

Entrevista com dirigente e administrador do IBRACON

Assessor jurídico e superintendente do Instituto foram entrevistados

No dia 18 de setembro, o Ibracon – Instituto de Auditoria Independente do Brasil foi destaque na matéria do Valor Econômico “Especialistas debatem as propostas da CPI”, de autoria dos jornalistas Raphael Di Cunto e Marcelo Ribeiro.

A publicação traz a proposta da Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) da Americanas de implementar quatro projetos de lei para aprimorar o mercado de capitais, garantir proteção ao aos informantes que denunciarem irregularidades em empresas privadas, ampliar os poderes e responsabilidades das auditorias independentes e criar um novo tipo penal que puna corrupção privada. A intenção é punir fraudes e evitar novos escândalos empresariais.

O assessor jurídico do Ibracon, Sergio Varella Bruna, critica a responsabilização igual para auditores que não detectaram a fraude e diretores que a cometeram. “O auditor não tem poder de direção e nem é um cão farejador. É um terceiro, que não tem poderes investigatórios, não consegue forçar alguém a dar um documento nem tomar depoimento de quem não queira prestar informações. A responsabilidade do auditor é de outra natureza, não se deve misturar” diz ele.

Em relação ao outro projeto que amplia os poderes das auditorias externas e permite que obtenham, junto ao Banco Central, informações sobre operações de crédito contratadas pelas SAs, sociedades de grande porte ou fundos de investimento, o superintendente do Ibracon, Marco Aurelio Fuchida, diz que a alteração é positiva e vai na linha do que já é negociado com o Banco Central. “Não seria simplesmente a companhia entregar um relatório e eu acreditar, teria a confirmação do Banco Central de que o relatório é verdadeiro”, explica.

Para ler a matéria na íntegra, clique aqui. É preciso ser assinante do Valor Econômico.

Por Comunicação Ibracon

Nosso objetivo na divulgação da entrevista decorre da importância dos temas tratados, especialmente com o que se espera da dirigentes e administradores empresarias, bem como os auditores independentes contratados e responsáveis pela certificação das demonstrações contábeis apresentadas ao mercado.